Мобілізація, виїзд людей за кордон та демографічні зрушення різко звузили ринок праці в Україні, і бізнесу доводиться шукати нові підходи до найму та утримання співробітників. Про масштаб кадрової кризи, вплив ШІ на HR-процеси й те, яким має бути лідер під час війни, в інтерв'ю FinTech Insider розповіла керуюча партнерка Odgers Україна Анна Кузенкова.
Дефіцит кадрів як системна проблема
За словами Кузенкової, українському бізнесу вже недостатньо говорити про звичайну нестачу персоналу — йдеться про системний виклик, спричинений війною, мобілізацією, міграцією та демографічними зрушеннями. Ситуація не тимчасова і з часом лише загострюється, особливо в окремих галузях.
Найгостріше кадрове питання стоїть серед робітничих спеціальностей — передусім у будівництві, транспорті, логістиці, промисловості та агросекторі. Крім галузевих відмінностей, є й регіональна нерівномірність ринку талантів.
У фінансовому та банківському секторі найбільше бракує фахівців з фінансового моніторингу, ризиків і комплаєнсу, а також персоналу для роботи у відділеннях. Найважче доводиться компаніям, яким принципово важлива присутність співробітників в офісі: після пандемії дедалі більше людей прагнуть гібридного або повністю дистанційного формату.
Кузенкова наголошує, що фізична безпека та психологічний стан стали ключовими критеріями для працівників, і саме гнучкість формату роботи особливо важлива для молодих кандидатів.
Ринок диктує кандидат
На переконання експертки, зараз склався справжній ринок кандидата: люди швидко змінюють роботу, щойно бачать кращі умови, і йдеться не лише про рівень оплати. Важливими стають ставлення керівництва, підтримка і відчуття стабільності та безпеки, включно з можливістю гібридного графіка.
Війна привчила людей до швидких і подекуди різких рішень. Якщо компанія не підтримує співробітника морально й ігнорує його прохання, він може звільнитися навіть без запасного варіанту — і, зважаючи на дефіцит кадрів, доволі швидко знайти нову роботу. Часто кандидати шукають вакансії приховано, не афішуючи цього на поточному місці, а дехто свідомо завищує фінансові очікування, щоб прощупати ринок, що додатково спотворює рівень винагород.
Трапляються випадки, коли керівників критичних напрямів переманюють конкуренти, пропонуючи на 150% і більше вищу оплату за поточну. Утім, конкурентна зарплата вже не гарантує лояльність сама по собі.
Люди йдуть не лише в компанію – вони йдуть від лідера до лідера.
Анна Кузенкова, Odgers Україна
Тому якість керівництва напряму визначає здатність компанії втримувати команду. Серед ключових факторів утримання Кузенкова називає чесну й регулярну комунікацію, передбачуваність, підтримку, можливості розвитку, гнучкість та сильну корпоративну культуру.
Особливо важливо, щоб керівник не зникав у складні моменти — від нього не чекають відповідей на всі питання, але очікують чесності щодо викликів, готовності ухвалювати рішення та присутності поруч із командою.
Як ШІ змінює ролі в компаніях
Штучний інтелект передусім вивільняє час для рішень вищого рівня, автоматизуючи рутинні процеси й зменшуючи потребу в ручному управлінні. Деякі ролі, наприклад персональні асистенти чи перекладачі, зазнали суттєвих змін, але це не скасування посад, а трансформація функціоналу та обов'язків.
Багато компаній уже мають у штаті фахівців із навчання ШІ та трансформації процесів. За словами Кузенкової, це не питання майбутнього вибору, а факт: чим швидше компанія переходить до системної інтеграції ШІ в роботу, тим відчутніші результати вона отримує.
Нове визначення лідерства
Війна змінила не лише критерії оцінки керівників, а й саме розуміння лідерства. Якщо раніше можна було говорити про стратегію на три-п'ять років наперед, то сьогодні керівник має вміти ухвалювати рішення в умовах, коли обставини змінюються буквально за день.
Для топменеджменту фінансового сектору Кузенкова виділяє стійкість, здатність працювати з невизначеністю, швидкість ухвалення рішень, адаптивність та емоційну зрілість. Топменеджер не має транслювати команді паніку чи хаос — навпаки, він повинен залишатися опорою, навіть коли сам не має всіх відповідей.
Лідер – це людина, яка здатна дати команді впевненість тоді, коли сама не має всіх відповідей.
Анна Кузенкова, Odgers Україна
При цьому важливо не прикрашати реальність і не приховувати загрози, а пропонувати варіанти подолання викликів, зберігати спокій, чути команду й знаходити правильні слова та рішення.
У фінансовому секторі до цього додається необхідність одночасно тримати в фокусі ризики, бізнес-результат, регуляторні вимоги, технологічні зміни та людей. Бути сильним функціональним експертом уже недостатньо — потрібна значно ширша управлінська зрілість, і цей запит, за прогнозом Кузенкової, лише посилюватиметься.
Навички роботи з ШІ важливіші за перелік інструментів у резюме
Кузенкова розрізняє вміння користуватися конкретним інструментом і здатність ефективно працювати з технологіями загалом. Роботодавця навряд чи приваблюватиме кандидат лише тому, що перелічив кілька ШІ-інструментів у резюме — значно важливіше, чи здатна людина за допомогою технологій працювати швидше, ефективніше та приймати кращі рішення.
ШІ не замінює критичне мислення, лідерство, комунікацію, відповідальність та вміння ухвалювати рішення. Тому перевагу матимуть не ті кандидати, які просто «знають ШІ», а ті, хто вміє інтегрувати його у власну професійну діяльність.
Роботодавець теж проходить співбесіду
Сьогодні кандидат оцінює роботодавця значно ширше, ніж лише за рівнем оплати чи впізнаваністю бренду. Зарплата залишається важливою, але дедалі частіше рішення ухвалюють на користь компанії через ставлення до людей, якість керівника, корпоративну культуру, можливості розвитку та рівень довіри.
Особливо це помітно серед сильних професіоналів і топменеджерів, яким важливо розуміти напрям розвитку компанії, свою роль у ньому та можливість впливати на результат. Не менш значуща передбачуваність — розуміння того, що відбувається в компанії і як керівництво комунікує складні рішення.
Сьогодні роботодавець фактично проходить таке саме «інтерв’ю» у кандидата, як кандидат у роботодавця.
Анна Кузенкова, Odgers Україна
Чи повернуться українці з-за кордону
Кузенкова вважає, що частина українських фахівців обов'язково повернеться, проте будувати бізнес-стратегію на очікуванні масового повернення не варто. Багато людей уже облаштували життя за кордоном: діти пішли до шкіл, з'явилися нові професійні та соціальні зв'язки, тож рішення про повернення завжди буде індивідуальним.
Водночас Україна має сильний людський капітал, і чимало фахівців захочуть повернутися саме тоді, коли побачать можливість професійно реалізуватися й долучитися до відновлення країни. Бізнесу вже зараз варто сприймати дефіцит кадрів як довгостроковий виклик, а не чекати моменту повернення ринку праці до попереднього стану.
На думку Кузенкової, потрібно змінювати саму модель роботи: розвивати внутрішні таланти, автоматизувати процеси, використовувати глобальний ринок праці, співпрацювати з українцями за кордоном і створювати умови, за яких сильні фахівці захочуть повернутися.
HR-тренди на найближчі роки
Кузенкова прогнозує не повернення до старих HR-моделей, а формування нового підходу до роботи з людьми.
- Більша увага до якості лідерства та корпоративної культури — сильна культура і довіра до керівника вже стають ключовими факторами утримання талантів.
- Внутрішній розвиток людей — в умовах постійного дефіциту компаніям складніше «купувати» готові компетенції на ринку, тож reskilling та upskilling стануть частиною бізнес-стратегії, а не окремою HR-ініціативою.
- Активніша інтеграція ШІ в HR та робочі процеси загалом — не як модний інструмент, а як спосіб підвищити продуктивність організації.
- Зміна самого розуміння ролі керівника — війна вже сформувала покоління українських менеджерів, які навчилися ухвалювати рішення в умовах, з якими більшість європейських керівників ніколи не стикалася.
Кузенкова переконана, що цей досвід стане однією з конкурентних переваг українського менеджменту і після завершення війни бізнес уже не повернеться до старої моделі управління — натомість відбудеться новий етап розвитку лідерства, більш зрілого, людяного і водночас стійкого.
