Ілля Літун, засновник освітньої екосистеми Turbo Education, поділився у колонці для AIN власним досвідом найму сильних управлінців. Він розповів, як побороти внутрішній опір перед наймом досвідченіших за себе людей, де шукати таких фахівців, як не скотитися в мікроменеджмент і чому справжнє делегування — це передача відповідальності, а не просто списку задач.
Як перестати боятися наймати людей, сильніших за себе
На певному етапі існував внутрішній бар'єр щодо залучення в команду людей, які перевершували засновника не лише знаннями, а й досвідом та віком. На старті команда складалася переважно з ровесників — просто тому, що з ними було психологічно легше працювати.
Проте з часом прийшло розуміння: бізнес потребує зрілих і сильних гравців у всіх напрямках роботи. Сама ідея постійного залучення потужніших професіоналів здається очевидною багатьом, але втілити її на практиці заважають внутрішні страхи, з якими доводиться працювати окремо.
Щоб не намагатися контролювати кожен крок сильного лідера і почуватися поруч із ним впевнено, засновнику варто розвинути в собі дві речі:
- уміння давати простір — свобода дій є основною передумовою того, щоб топові фахівці могли розкрити свій потенціал;
- готовність дозволяти помилки — надмірний контроль і страх помилитися суттєво обмежують управлінців у прийнятті рішень, що зрештою шкодить результатам усієї компанії.
Не менш важливими є чесна комунікація та звичка ставити щирі запитання. Постійна саморефлексія і відсутність замовчувань допомагають вибудувати довіру: якщо засновника чи топменеджера щось не задовольняє, про це варто говорити відкрито і шукати спільне рішення.
Менеджмент без метушні. Як не потонути в операційці? Уривок із книжки Альони Лубчак
Де знаходити досвідчених керівників і чим їх приваблювати
Знайти кандидатів на такі позиції можна власними силами, через рекрутингові агенції або спеціалістів із точкового найму в конкретній галузі. Але найефективнішим каналом залишаються особисті професійні контакти.
Поки компанія ще не має мільйонних бюджетів великої корпорації, залучити фахівця з великим досвідом допомагають інші фактори. У випадку автора — це ідея, місія та масштаб проєкту: чітке бачення розвитку компанії на п'ять років уперед і продукт, що приносить реальну користь. Також важливими є кар'єрні перспективи — розуміння того, як людина зростатиме разом із компанією, збільшуватиме дохід і з часом може отримати статус партнера за умови стабільного досягнення цілей.
На що дивитися під час співбесіди з майбутнім топменеджером
Головний індикатор того, що кандидат принесе реальну користь, — релевантний досвід: у яких компаніях подібного профілю він працював, з яким обсягом бізнесу мав справу та які виклики долав. Якщо людина вже проходила через масштабування схожого проєкту, це означає, що вона бачила весь процес зсередини.
Окрім цього, важливу роль відіграють інтуїтивне розуміння мислення кандидата під час розмови та додаткові інструменти оцінювання, такі як методологія Gallup. Вона допомагає підсвітити ті риси й особливості софт-скілів, які складно розгледіти під час стандартного інтерв'ю.
Ілля Літун
Помилки у найм неминучі. Показовими стали випадки, коли компанія залучала вузькопрофільних технічних фахівців із сильними хардовими навичками, але дуже слабкими софт-скілами — наприклад, токсичною поведінкою чи невмінням керувати командою.
Головний висновок із такого досвіду простий: якщо тривожні сигнали з'являються ще на етапі співбесіди чи на самому початку роботи, з рішенням не варто зволікати. Проблему краще вирішити одразу, а не чекати, поки вона почне руйнувати робочі процеси всередині команди.
Адаптація і межа між довірою та контролем
Перші 30–90 днів вимагають максимальної залученості засновника: регулярних щотижневих зустрічей, передачі контексту й експертизи новому керівнику. Але щойно онбординг завершено, важливо своєчасно відпустити людину в самостійне плавання. Найбільша помилка — продовжувати ухвалювати рішення за неї, перетворюючи випробувальний термін на нескінченний процес.
Баланс між здоровим контролем і повною автономією тримається на двох речах:
- цифрах — щомісячних звітах і фінансових показниках, які говорять самі за себе;
- регулярних зустрічах, на яких обговорюються операційні питання.
Головне правило делегування полягає в тому, що передається не набір функцій, а саме відповідальність. Управлінець повинен самостійно приймати рішення і нести за них наслідки — як позитивні, так і негативні. Якщо ж засновник постійно вирішує проблеми замість своїх менеджерів, вони втрачають ініціативу, і механізм делегування перестає працювати.
Менеджер людського капіталу. Як керувати ресурсом та управляти цінністю команди — розповідає Едуард Мальцев
